小米“互联网+HR”的5个特点

2016-12-02 10:18 人力资源管理 搜前途

    中国人力资源研究专家胡华成谈小米“互联网+HR”的5个特点,人力资源管理在互联网时代有了新的特征,通过对以小米为代表的互联网企业进行分析,我得出了以下人力资源管理的新特点:

                 

互联网企业的人力资源部门的大部分时间都用在寻找最为优秀的人才上,他们通过各种渠道积极地寻找适合企业发展的精英人才,雷军在创业之初花费了80%的时间用以发掘人才,成功组建了一个理念一致、富有激情的创业团队,最终开创了小米的辉煌时代。

           

◆去绩效考核

之前,企业都在强调绩效考核,现在的互联网企业则开始推行“去绩效考核”,培养员工的工作热情以及创造能力,互联网企业的员工工作的动力不是绩效考核,而是源于员工对工作的热爱以及一种企业文化赋予的时代使命感。

 

◆去职位化

大部分的企业通常会有56个层级,而互联网企业则仅有了23个层级,组织结构逐渐趋向于扁平化。过去所强调的职位体系在互联网企业也不再适用,去管理层、去职位化开始在互联网企业中流行起来。

拥有500万粉丝的《罗辑思维》的运营团队中,除了创始人之外,不存在层级,公司仅有的一个部门就是财务部门。也只有扁平化的管理才能让员工将工作做到极致、更加高效。

 

◆去权威管理

过去,人力资源管理过程中的决策受到企业运营者很大程度上的影响,互联网时代人力资源管理更加注重员工社区的意见,员工社区对企业人力资源管理的意见反馈成为影响人力资源决策的重要因素。企业高管对于企业的管理逐渐弱化,“意见领袖”开始在企业管理中展现出强大的控制力。

互联网时代的企业,一个平时默默无闻的员工可能会是“意见领袖”,他们在员工社区中发表的意见很容易得到员工群体的认可,从而产生群体行为。80后以及90后开始对权威进行质疑,企业中的问题解决不再是只依靠企业高层的权威管理,更多的是集思广益,在员工社区中展开积极讨论。

 

◆去企业忠诚

之前企业要强调员工的归属感以及忠诚度,而现在的一些企业的运营者开始改变了看法,他们认为只要员工能在23年的时间里释放出所拥有的人力资本,发挥出其最大的价值,即使员工对企业没有忠诚感也是无关紧要的。

一些科技公司的管理者认为:一个人才的最佳使用时长为23年,超过5年之后员工的人力资本的边际效益会呈现下降趋势,进而引发企业组织活力的衰减,十分不利于企业的科技创新。

因此,从这个角度来看员工对企业的忠诚度已经不在重要,去人才的私有化、去企业忠诚,更加强调的是对专业的忠诚、对职业的忠诚。企业可以对人才没有所有权,但不能没有使用权,由此催生出了一种“以用为本”的新型人才理念。

传统企业的市场竞争力与其所拥有的人才数量有较大的关联,如今是要看一个企业的人才使用量。使各个领域的人才能够为企业所用,进而创造更高的价值是企业的人力资源管理要达成的终极目标。

大部分的企业还在遵循着“以人为本”的传统人才观念,没有注意到如今兴起的“以用为本”的人才理念,“以用为本”强调企业对人才的高效利用,市场竞争中企业人才数量指标已经被人才使用量所取代,企业的最大财富就是企业所拥有的人才奉献给企业的知识规模。互联网时代,人才的流动更加频繁,人才所拥有的知识在企业的产品以及服务过程中得到充分的发挥,而这将会为企业创造出巨大的价值。

互联网时代的人才需要忠诚于职业、忠诚于价值创造。企业对员工忠诚度的要求已经发生了全新的转变,一些拥有专业技能的人才可以同时供职与多家企业,自由职业者开始大量出现,他们不依附于专属的组织,同时为多家企业提供服务。对于自由工作者来说不需要对企业具有忠诚,更多的是将企业当作购买其服务的消费者,以消费者的需求为导向从而创造价值。

 

◆去中心化

人力资源价值网时代已经来临,网络化的人力资源架构已经开始跨越边界,走向了为企业提供综合价值创造之路,人力资源的价值开始从多个角度被发掘出来。

一些企业开始提倡人力资源管理的去中心化,去除一些形式化的要求,实现企业的高效运营。在互联网时代,每个人都可以发挥出自己的价值,基层的员工也可以创造出巨大的贡献。

 


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