解密阿里:HR如何为老板搭场子

2016-12-04 21:31 人力资源管理 搜前途

一、初进业务团队

第一个感受:上下感知不同

我是一线出身,喜欢“下乡”,所以在初进淘宝的时候。其实我跟几乎和中层管理都做了一轮的交流,每人至少两三个小时,还会找很多一线的员工做很多的互动。

那个时候,我强烈地感受到,就是CEO所感受到的公司和一线员工感受到公司是完全不一样的,CEO会觉得 HR很好啊,公司战略也很好啊,公司在往新的方向在走啊,但是一线员工对公司已经觉得没什么希望了,没有什么合力,HR就是一个衙门部门。

第二个感受:孤独的CEO

一个人的办公室、午餐秘书来订,除了开会没有和下属更多的交集。

第三个感受:技术是未来

跟所有的技术人聊了之后,一个很强烈的感觉就是技术是未来,技术将在这样一家公司里面会创造非常不一样的商业价值和客户价值。

小结——HR初入团队,望闻问切,品团队的味道、摸CEO的特点、抓价值点所在。

二、由上到下三个动作

第一个动作:破冰CEO

我要去了解CEO到底是什么样一个人,我问他:“你能不能把你从小到大的经历跟我讲一遍?什么时候谈恋爱的呀?为什么失恋呢?你喜欢的女孩子现在在哪呀,就开始跟他聊。我说那你爸呢?你妈呢?对吧,你为什么一直没恋爱呀?一直没结婚呢”。

在共事的时候,我发现CEO的特点:第一个决策非常快,甚至很突然。第二个团队争论翻乱复杂的时候,他很知道关键点。

短评——跟CEO破冰,无非还是家长里短。

第二个动作:搭场子达共识

我觉得要大家有一个共同的目标,认同的一个东西,所以我特别想搭一个场子,让员工知道淘宝到底在哪里,CEO为淘宝到底是怎么想的。

我们这帮人为什么在这里,每一个人如果要被点燃,其实是自己的那个小梦想和公司大梦想的那个东西的一个连接。所以我决定,一定要做一个晚会,那个晚会的本身是让他知道我的工作是有意义的。最后确定主题为:淘宝梦想开始的地方。

分享怎么策划这个晚会的:

1、梦想开场。梦想一定是一个 360 度的,一定有公司的,然后有客户的,有小二的、有CEO的梦想,所以在那个晚会上,其实CEO来分享他的梦想,他的梦想是做飞行员,也给他弄了一套飞行员的一套服装,由他来开始,说我的梦想是什么来开启那个晚会。

2、精细设计。这个开场肯定是有设计的,因为CEO是广东人,而且我发现他演讲没到十分钟会断片,所以我把他的讲话分成了好多节,每到 10 分钟就让他讲,请看VCR。后再讲他的下一个部分,整个晚会会通过这样的方式,把CEO对整个淘宝业务的理解会进行传达。

3、助场嘉宾。我们要让员工知道工作的意义是什么,所以当天我们是请了一个重症肌无力的一个小女孩,以及在淘宝上创业成功的大学毕业生,来分享他们在淘宝到底给他的生活改变了什么,你会发现这两个客户的分享,会让我们的小二觉得“我的工作真的是有意义,这也是我的理想”。

4、写下梦想。然后我们每个小二都有自己的梦想,以团队为单位,每个人有个瓶子写上自己的梦想,到第二年再去看,但这个部分其实比较虚幻了。其实那个东西没有人看,但是这个晚会本身结束之后,所有的小二都莫名的觉得我工作太有意义了,我真的在改变社会,我真的在帮助别人。

小结:通过晚会来搭场子,很容易把员工、团队、老板点燃。

第三个动作:裸心会融团队

晚会不可能一次解决所有的问题,那么我就做了一个阿里传统项目:裸心会。

裸心会是什么?就是为什么就是把自己的内心放开,把你心里最真实的东西在团队里做互动,其实就是让CEO去面对下属对他的负面情绪。

当然前期我一定会和中层沟通一遍,我心里是有数的,然后我才去找CEO。

我说“我也没辙了,我唯一能想到的就是裸心,会有可能让你从一个孤独的 CEO 变成跟这个团队有连接的CEO。只有连接,我们这帮团队才有戏。而且你必须答应我不管别人怎么骂你,你必须给我保持你的君子的风度”。CEO认可,那么正式开会的时候我就坐CEO边上。

当然,最开始大家不知道我要开裸心会,因为早上还是非常热闹的业务战略会,然后到晚上我说晚上好久没喝酒了,我们喝酒,然后就拉了一圈人,然后在一个包厢里面就开始了,由我来做主持,因为我知道我要什么。

我的策略是逐个击破:

我对一个团队伙伴说:“XX,你不是对CEO有意见吗?你说不说?要不我替你说?”

他说,“别别,我自己说”。(首先XX一定是团队里,有话直言敢言的)

然后XX说,“你这个 CEO 没有远见,过于偏激,销售出身,根本不懂产品……”

CEO说“我同意”。

这时气氛其实会非常尴尬,所以,我马上让其他伙伴说也说两句,有人就说“CEO还可以啊,对我们的业务挺支持的”。

然后,大家就开始表达自己的意见,吐自己的苦水。

会议最后结束的那个部分非常重要。

我问CEO:“听了一晚上了,很多人给你吐苦水,我说你自己能不能讲讲,你为什么要来做 CEO?”

然后CEO就开始讲自己到底为了什么,然后为什么从支付宝回来淘宝,然后它的难在哪里。

会议一直到凌晨2.3点,后来我发现,这个裸心会,对CEO和中层的紧密度有非常大的提升。

小结——裸心会,难点是如何让老板把心打开,让员工走进去。

三、团队管理,三个项目

1、赛马,点燃员工希望

我待了一段时间,发现淘宝跟原来比 B2B最大的不一样,淘宝是一个自下而上的一个创新非常强的文化驱动的这么一家公司。但是,你会发现所有员工都认为没有伯乐识他这匹千里马,很多人会觉得我做的业务公司看不到。

于是我就出了一个赛马机制,赛马是不是长久的有利行为不好说,但是,在那个当下,赛马这个机制对整个公司所带来的就是员工对未来的希望,员工对他自己创新东西的热情和保护。

当然,可能会出来好的产品,但是也可能颗粒无收。但是我清楚我要的是什么,最终赛马项目持续了三年,收获了一批 P6、P5、P4,我们甚至也得到了一些新的产品,当然有产品也死掉了,但是我们摸清了规律,什么是适合淘宝的什么是淘宝不要的。

小结——赛马机制,重点是PK,点燃员工对未来的希望。

2、自主晋升,让人才疯长

关于人才我做了两个变化:

一个是自主晋升,就是你只要3.75的人稍微要超出期望,就可以自主晋升,而且老板没有否定权,就直接在系统表达我要晋升。

这个项目受过很答质疑,HR说,不靠谱、会失控的、会给管理带来很多的问题。

我内心很清楚,我不会永远这样。但第一年我为了把这个东西做到淋漓尽致。我是把管理者对员工的晋升的,这个权利部分被拿走,管理者依然有提名的权利,但对于 3.75 分的员工,他可以有自主表达的权利。这是我做的第一个变化。

短评——自主晋升,重点找到自驱力的员工,自然成长。

第二个评审委员会,这个评审委员会不在是在自己的独立部门里面,也不会老板说了算,那这个有什么好处呢?建立了淘宝大层面的各种委员会的人才的一个核心,第二个这样的一个机制,会让我们的人才在平台上被客观的评估,而且很知道我们到底缺口在哪里。第三个就是人才被所有人看到,对他未来的轮岗,非常有价值。

3、月会,让毒草长在阳光下

月会,大家都会开的,HR在里面做什么呢?

给大家分享我的经验,当时我在淘宝我的作用就是:会议之前,去了解所有人目前的进展是什么,矛盾是什么?我让矛盾所有的东西要暴露在那个月会里面,然后让 CEO 去做判断和决定。这样的话可以加速所有决定的进展,以及把部门之间的矛盾会被解决。

当HR看到组织里面人和人之间有矛盾的时候,千万不要只是解决人和人之间的问题。到了这个层级,不会是人品问题,也不会是接纳问题,很多矛盾是因为业务矛盾所带来的,业务矛盾是因为 CEO 不拍板所带来的。

所以,我们要推动的是他们之间的矛盾在一个应该有的一个决策机制,让老板去做决定,而不让下面无端的去争吵,这也是我在接淘宝的时候做的一个事情。

短评——月会,重点是让问题暴露出来,迎面解决矛盾。

四、HR要让大家共同看见

我们还有很多大家所熟悉的就是圆桌会议啊噢,OPEN DAY 、CEO 之日,让不同层级的员工和CEO有接触。还有定时的去拍CEO的视频,让他讲讲他对业务的看法。

当你的CEO不是老马非常善于表达的人,HR最重要的工作就是多搭场子让别人知道他在想什么,他在做什么,他要什么和不要什么。

HR真的不是在办公室里把工资表弄好,然后把看我们的招聘率是多少,离职率是多少,数字要,但那些只是 hr 非常小的一个基本的工作。


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