把那些HR们甩出好几条街

2016-09-20 12:25 人力资源管理 搜前途

 

来吧,把那些HR们甩出好几条街!

 

在中人网上看到@珍珠奶茶儿发的一个话题:做了这么久HR你的体会是什么

对这个话题挺感兴趣,就随手写了自己的一些观点。

说起来真是五味杂陈,绝大部分的公司,HR部门都是不受待见的,我笑称为:人力资源有限部,或者是阑尾部,这样的戏谑固然自嘲,也算是无奈的苦中作乐吧。

 

随着工经历增长,从甲方到了乙方,回头看看,其实也不能全怪企业,从某些方面来讲对于HR,也有确实是哀其不幸,怒其不争。

但,我们没有时间自怨自艾,只有深入分析问题产生的原因,才知道以后的路要怎么走。总的来说,讲三点内容:

 

一、人力资源部不受重视:

 

为什么呢,原因有三:

 

1、缺乏见识:

人力资源管理,天然的缺陷是:岗位决定了工作内容是远离一线的。

业务人员可以周游列国,在工作的同时见识到不同的企业、人与事,所谓读万卷书不如行万里路,行万里路不如阅人无数。

他们在行万里路的同事,接触到各种人,听他们从自身与所处环境的独特视角下对事物的解读,尤其是许多老板们,他们对于经营与管理有着尤为鞭辟入里的真知灼见,这是上多少堂EMBA都学不来的管理精髓,我们的业务人员听了,即使不能化为己用,哪怕只作为谈资,在公司里祭将出来,也可以瞬间秒杀任何一名HR

这,就是见识的力量。

 

2、无法有效支持业务:

因为缺乏见识,所以无法支持业务。

极少有HR可以接触公司财报与经营数据,原因有二:

 

一是数据提供部门本身的问题:

可能是数据分析与解读能力有限,提供的数据无法解读经营与管理之间的关系,决策意义不大;

也可能是数据提供部门把数据本身作为一种炫耀的资本,以保密之名对其过滤,很多部门拿到的都是二手数据,缺乏决策参考价值。

最怕的就是后者,他们沉浸在信息不对称的快感中无法自拔,把掌握数据本身视为老板近臣的入围标志,幻想着以此衍生出来的被信任感和存在感,这是最最糟糕的,但恰恰这样的企业这样的人,不在少数。



二是由于HR岗位注定远离一线的宿命所决定的,导致企业先入为主地认为,既然HR不在一线,所以就无须掌握一线的数据,你们只是附属部门,只要满足其他部门提出的需求就行了,能做的也只有这些,也不指望能干别的。

 

所以,就产生了一个怪圈:

因为没有数据进行分析,所以不能作出精准有效的判断,所以对业务的支持不是南辕北辙就是隔靴搔痒。

面对无法有效支持业务这种观点无边的指责,HR们欲哭无泪但又无计可施,甚至到最后连自己也对此深信不疑,并为之背书,就真的成了业务部门的附庸,这不能不说是HR们的一大悲哀也正如是,HR的价值就被错误地、无情地忽视或忽略了。

 

3、缺乏独立的知识体系:

中国的人力资源管理理论源自西方,是源自经济学、管理学、统计学等学科整合形成的一门学科,远远没有形成独立、完整、严密的知识体系,大学老师如是,HR更如是。

业务人员的目标就是营收,围绕其展开的无非就是毛利、利润与应收账款,项目少而集中,所以做业务的人性格大多直来直去,他们非常清醒而且清楚地知道自己要什么,敢于对多余的目标说不,集中性非常强。

 

但管理者,尤其是人力资源管理者,因为前两项原因导致的价值不被认可,为了狂刷存在感,转而将服务的职能发挥到极致:招之即来,挥之即去,任劳任怨,无怨无悔,真正做到了没有功劳有苦劳,没有苦劳有疲劳,春蚕到死丝方尽,蜡炬成灰泪始干,鞠躬尽瘁,死而后已。

 

管理所面临的问题是无止境的,要处理的人与事更是永无休止,但HR的精力却是有限的。

这就造成劳动量大,产出率低,工作抓不住方向与重点,最后的结果是吃力不讨好,更为千夫所指。

面对问题不会取舍,无法聚焦,长此以往就造成大多数HR性格上唯唯诺诺,缺乏独立思考的能力,工作报告里写得最多的就是协助某某部门、某某人完成什么工作,一旦问他自己干了什么,感觉做了很多,却又无从说起,这就延伸到了第二个话题。

 

二、人力资源管理工作无从做起

人力资源管理看起来只有六大模块,但细分工作数以百计,没有人可以掌握全部的知识,加上不能有效取舍,就导致遇到问题抓不准、抓不全、抓不住,似乎每一天都是同样忙碌,每件事都同样重要,每样工作都枯燥乏味,企业也是这样认为,一旦双方的忍耐突破了其中一方的阈值,合作失败,HR跳槽到另家企业重复这种无奈的忧伤。

这就是没有知识体系的必然结局。

 

人力资源应该只做有价值的工作,有两个原则可以参考:

1、抓准客户的需求

2、给到客户满意的结果

所有的专业都是为此而服务的,所有偏离主线的目标都是可以舍弃的,在找准目标的同时还要兼顾多方利益,寻找共赢的机会与最佳切入点,只有这样,才会有事可做,才会把事做对,才会让客户满意。

 

三、人力资源管理者如何转型

我们非常欣赏戴维.尤里奇的观点,说业务是人力资源工作的起点。

很多小伙伴听了欢欣雀跃,并以此作为自己努力的目标。

其实这没有什么了不起,为业务服务不是本事,而是本份,只是因为我们之前做不到而已。

个人认为,真正的转型并不难,关键在于抓住第二点的两个原则,只要把握好这两个原则,就找准了客户的需求,就能够集中所有的力量为业务服务,最终产生有价值的服务,彰显自己无可替代的价值。

先舍弃掉那些无谓的目标与琐事吧,将心力聚焦在公司真正需要的事情上(创造业务价值、创造业务机会、满足前二者达成的驱动力量),就已经成功地把绝大多数人力资源从业者甩出好几条街了,当你再次转身的时候,就已经完成了由事务型HR向业务型HR华丽的转型。

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