中小企业的HR就活该不受重视,没贡献么?

2017-06-19 11:18 人力资源管理 搜前途

  作为HR我属于半路出家,毕业后进入一家人力资源基础公司薄弱的小企业做销售管理,再到正规化的大型企业称为一名组训,再转行做人力资源咨询,慢慢体会才发现,组织发展越大,HR的所表现出来的价值越明显,和中国人力资源网小编一起了解吧!

    在小型企业,尤其是几十人甚至十几人的小微企业,没有完善的制度,看起来也发展的不错,原因很简单:人事架构,用人标准都存在于老板头脑里,一个人完全可以把自己的理念执行落地;另外,小微企业的架构绝对不会复杂,几乎是扁平化管理。这样也就导致了,在这种小型企业中,人事行政不分家,每日都在做日常事务性工作,老板不重视。

    当企业成长到100-200人的时候,老板可以承担得起人力资源的规划,但是承担不了具体落地执行。这时候,自然而然行政和人事工作会逐步分开,同时老板也会需求一个人事经理替他去执行落地自己的想法。到了这个时候,工作依然是靠人去管理。

当企业逐步成长,老板在人力资源这一板块的局限性愈发明显,用人管理企业变得效率越来越低,需要让大家统一的在一个标准下运行,这时候人力资源越来越专业,岗位上也会有人力资源总监的需求。老板需要有人可以给他一个合理,高效的解决方案。

从事人力资源的小伙伴的价值其实是到了第三个阶段才开始逐步被人重视。可以参考各国政府人事工作人员的地位,并不只是人事任免权力大,而是人事任免责任大,用错一个领导干部,就会祸害一方百姓。

    那么到了小企业,HR就活该没价值没贡献么?

    假如我说“是”,这篇文章很可能迅速成为热门。我自然不会创造这样的机会。

    中小型企业老板都翘首以盼的事情是“不操心”,所有人按部就班干活,不闹事儿,知道自己该干嘛,也知道自己以后会干嘛。但是受制于老板个人魅(ying)力(xiang)太大,员工基本上还是在听老板指令,老板让干啥,我就去干啥(一把手文化),自己不主动承担工作,做好了应该,做错了挨骂。同时这时候也是HR能以一己之力改变企业整体精神面貌的最佳时机。

我们要做的三件事儿:

 

  1. 知道老板想干啥;

  2. 指导老板怎么干;

  3. 制造干成的契机。

 

 

知道老板想干啥

 

  • 和老板不断的反复沟通,明确老板对整个企业的架构规划是什么样,有哪几个部门,具体做什么

  • 和各部门负责人反复沟通,明确实际工作中他们究竟在做什么,权责划分

  • 和各岗位员工反复沟通,访谈工作流程、成果、权责的问题

  • 画组织架构图,做部门职责分析,做岗位说明书

  • 跟老板确认是否符合他的预期

 

    这个过程实在日常事务性工作之外完成的,别妄想老板会立项推进,因为做不做在当前阶段影响不大。

 

指导老板怎么干

    前期指导性计划完成了,在推行过程中最大的阻力不是别人,就是我们的老板,这时候最大的沟通对象就是动之以情,晓之以理。在日常管理中,老板自身会不自觉要求,甚至强迫员工做什么,尤其是自己的私事儿。当制度推行之后,老板的这一习惯会给制图推行造成极大伤害——制度只是说说而已别当真——所以我们必须去改变老板这个习惯,比如用“绩效”给老板做洗脑。

    我们在推行任何项目时候,第一件事儿就是倡导收益,找到项目的最大“投资人”,尽可能的对他阐述清项目给他带来的收益,当他认可,项目就等于成功了一半。制度的引入在企业起步阶段固然是利弊共存,虽然带来工作的正规化,模块化,也带来了反应迟缓。如何做更贴近实际情况,实事求是的解决切身问题,需要各位在岗的HR做出自己的努力,并不会有一本《HR工作指导手册》告诉大家,条件A发生时,应用a制度,条件B发生时,应用b制度。假如真的有,在实际工作中我们面临的情况也是看到ABC三个条件同时发生,还有看不到的DEF……等条件偷偷起作用。

    我个人的建议,在架构、部门职责清晰明确的情况下,让老板给部门做关键绩效指标,让部门经理给员工做绩效指标。这样带来两个好处:老板仔细思考自己干替谁干了什么活,各个部门的的贡献和当前收入是否匹配。部门经理也反思当前有没有养闲人,哪些岗位是不必要拖累自己绩效的。

最后的小建议:千万别全体推进KPI,中国的企业做KPI的,做的越好,死得越快。我目前所观察到的,KPI更适合从事日常事务性工作或者一线生产操作的岗位。知识密集型的工作更适合应用OKR来做考核。

 

制造干成的契机

    既然推行管理制度,就有人配合有人不配合,项目结果怎么样从来不体现在配合的人完成的多出色,而是不配合的人有多少。

    单单靠我们HR一个一个的去追,去推行也是操碎了心,根本不听啊!那就得走迂回战术,我们先明确迂回路线,老板作为“投资人”,不可能接受自己的“投资”打水飘,我们就需要挑动老板的神经,让他看到回报,而且看到问题,主动去解决。员工和部门经理们作为“执行人”肯定是不见兔子不撒鹰,看不到好处,就算老板强推,也会抱怨连连。我们要做的调动老板介入,挑动部门兴趣。

 

  • 做一个可视化明显的图表,显示各个部门配合的情况,甘特图就是很好的工具

  • 做第二个图表,持续追踪项目实施以来工作绩效的改善,无论正向的还是负面的

  • 做第三个图表,寻找项目对绩效的积极作用

  • 给老板讲明白三张表,公示并实时更新,一定保证图表位置极其扎眼

  • 访谈改善明显的团队访谈经验,帮助努力改善配合的团队

  • 不配合不改善的团队,我们主动配合几次还不改善的,放任自流并孤立

 

 

    我们现在再回头来看,我们做的工作一直在以改善绩效为目标,谁还敢说我们不受重视,没贡献?


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