行业薪酬调查并没有什么卵用,换个思路或许解决离职难题

2017-08-30 9:10 人力资源管理 搜前途

   不得不承认,目前我在经历这个问题。简单说下背景:随着信息化发展,公司加大对网络运营部门的重视与投入,拟引进高端人才,然而,较为传统的薪酬组,仍然是基于现有的内部薪资水平给以新人定薪,尽管经过“撕逼”后,还是同意了新人新薪资,结果成功引进大约10人左右的研发团队。但是,这引发出一个“世纪难题”——薪酬倒挂甚是严重,自然是有微词,甚至是风言风语的。尽管新人的表现很有说服力度,然而,仍然是有冲突的。

       为了解决这样的问题,经多次沟通,决定采取通过搭建“双通道”或说是“技术专业通道”的方式进行解决。前前后后,历尽二三个月,经过与部门每一个员工进行深度访谈,提取关键指标,完善岗位说明,借鉴华为腾讯等公司的任职资格体现,依托KSAOS的框架,终于完成六大序列的任职资格标准体系,再经过官方较为权威的答辩认证,最终成功的把所有人按照标准放进去体系里头了。最后的问题便是,不同级别对应的薪资该怎么定?(哎呀,终于回到主题啦)

       把薪酬组、部门、COEBP在一起开会时,针对不同级别薪资该如何确定的问题展开了讨论。自然是不同立场便有不同看法。要么是为减轻自己的工作量和难度,要么是为了显示职权,要么就是仅仅为了解决部门的诉求,只是做事罢了。自然也是不同公司,不同角色的地位是不一样的,哪一方强势哪一方就说话权,另外几方就乖乖的配合喽。

       对于薪酬组而言,他们需要的是提供名单,他们根据现有已发薪资的情况进行测算,同时,让BP提供外部薪酬数据给他们做个参考,最好是比较权威的薪酬报告比如说美世的,且同时,让部门总监也给出不同级别的薪酬范围,最后,薪酬组综合下三方的数据定出不同级别的薪资水平。还有就是,定薪能不能与学历学校年限等相关的信息对应起来。解释说是不同学历薪资应该不一样吧。不同年限也应该不一样吧。

       作为BP的我,和作为COE的同事,我们都只能说,好的,我们回去找找相关数据。也因为自己承担着招聘的工作,薪酬组认为平时招聘的哪些人的薪资问问不就知道了吗?招聘的有智联无忧那些网站找找不就可以找到了吗?此时,我非常想说,每次面技术岗的人儿最后让你们来收集薪资信息吧。智联无忧等网站的权限给你开着。你们自己来找吧。开什么国际玩笑,这些样本本就不准确,网站的薪资更是零零散散的,第三方咨询公司的数据更是无法对焦到一个传统行业但做的是互联网行业的技术研发岗位的薪酬,因为已尝试找到某家咨询公司的数据,并在原本近三年的数据上做了趋势预估,以及其他行业的薪酬数据比对,结果并没有什么卵用。更何况要做到对应到学历年限等信息下的薪酬数据。哎呀,就是站着说话不腰疼啊!

       其实,可以大胆的猜测,所谓BAT的薪资水平也是他们根据自家情况定下的薪酬范围,也没有其他所谓的行业薪酬调查得出的薪资水平。大家可能很好奇最后我们任职资格体系的薪酬对标最后结果如何了。

       其实,很简单,我和COE的同事把能收到的数据先汇总了,在现有的数据上也做个简单的分析,尤其是趋势预测以及接近行业的横向对比,类似这样的报告提供薪酬组及部门,然后就等薪酬组及部门总监的拍板决定了。目前最后结果还没出来,还在对标中。我可以大胆猜测,薪资多数是基于现有人员水平下所测算出来的薪酬宽带。依据很简单,小的是薪酬组或人力上级的视野局限于此,想要很大的调整,直逼互联网行业是不可能的。大的来说这是整个公司的薪酬策略,是跟随而非引领。此外,不得不提一下,背后是有一本很大的成本账要算的,薪资高,则意味为此所承担的五险一金年终奖等都是一大笔支出。

       因此,针对今天的问题,我的建议是:首先,两手抓两手硬。招聘端提供能获取的数据,让中国人力资源网薪酬组也尽快去获取下数据。其次,同时降低薪酬组或上级对薪酬调查的预期,通过收集回来的数据告诉对方,臣妾做不到且这也并没什么卵用。真的,作为科班出身的BP我都认为书本上所说的行业薪酬调研似乎也仅仅是理论罢了。只要这个上级是从人力岗位上做上去,是有经验的,是不会发难的,因为他自己本人也很清楚这并没有什么用。

       最后,所阐述高离职率问题的因素或是本质也许不仅仅是薪酬的问题,尽管这是非常重要的一部分。可惜啊没办法,改变不了薪酬的,因为这是收入支出平衡的问题,这是企业要盈利的问题,并非一朝一夕,恰如我们薪酬组同事所说的“我知道能做这个工作的人很多,一点不缺,但是能做我们的工作且接受我们薪资的人确实不多”。这就是现实,当改变不了薪酬的时候,作为招聘或BP,可以换个角度来缓解高离职率的问题。

       首先,其实是在招聘端对候选人的薪资期望摸底。我相信,每个做招聘的人都会薪酬期望摸底,当摸清楚之后,应该会有个判断能否符合。招聘的人也许都有个“投机”的心理:哎呀,技术面试都没问题,人力也没啥问题,毕竟每月也是要完成招聘任务的嘛。因此,就在薪资这边与部门“撕逼”,与候选人“忽悠”。这种心理状态非常正常,也可能恰恰是这种心理投机使得先把人圈进来再说,先完成这个月的招聘任务再说。所有“谎言”都会在某一天破灭,所有“忽悠”都终有一天会被发现。当破灭的那一天也就是员工与公司say goodbye的那一天。因此,能匹配就匹配,不能匹配咱们再看其他人。真诚对待每一个候选人也终将得到他们的回报。

        其次,寻求部门或团队的亮点。一个月之所以能完成10人的技术研发团队的搭建,在谈薪环节吸引的是这个团队的亮点,比如,在我们这里开发是0-1的开发,能让每一个人获得非常独立开发的经验,而不是互联网或IT行业的某个模块开发。再比如说,我们这里基本是朝九晚六,周一到周五,无须990007,计算时薪的话,是挣了的。再比如说,我们的总监很牛逼,跟他聊过之后就能相信在这里可以学到很多东西。再比如说,这里的研发团队是跟web前端、PHPUI设计在同一个区域办公,有时是需要一起开会,或许能比其他地方多些能让学习到前端的技术。诸如此类的亮点,需要提炼,如果提炼不出来,恭喜你,神也帮不了。

      再次,确保所说的亮点都会实现。比如说提到的从01的开发空间是真的有。这就需要BP督促着部门完成这样的可能。再比如说这里的培训很到位。这意味着BP要督促部门完成技术培训沙龙或分享会的共享平台的搭建。再比如说,总监很牛逼,能跟着学到东西,那么BP或招聘端则要督促总监定期指点工作,甚至是直接带领团队。

      重点是,加强直线管理者的管理水平和沟通辅导技术。这一点做好,我保证离职率会下降一半。其实,说句实话,高离职多少是管理者或直接领导的问题。因为从人性上讲,对于任何一个个人,咱们可以想自己的工作感受或产生离职念头的导火索,大部分应该是跟管理者有关系,不是那么高薪资是可以忍受,要是很在意的话,也不会接受offer入职(当然也不能排除是实在找不到工作,太急了先来过度一下的,这毕竟是少数),前提便是跟着老大是看得到未来的。这个前提可能是更致命的东西。所以,我一直在倡导加强直线管理者的管理水平和沟通辅导技术。因此,需要盘点下目前公司所谓的技术主管等人的技术水平和软性素质方面,甚至是从选拨便开始抓。当然,这又是一系列工程,做好这个工程,便能大大留住人,结果自然是减少前端的缺口招聘,所以我也一直说留是更好的招聘。解决“留之难题”的办法也是多方面,就我看来,一线管理者的管理水平是主要矛盾的主要方面,解决好这个,一切都会迎刃而解的。

      总的来说,不要纠结行业薪酬调查应该由谁来做的问题,招聘端提供一定数据及分析,并让领导知道真的并没有什么卵用。但是,同时另辟蹊径,换个思路去解决更为根本的离职难题。


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