专业HR都不敢忽视这一块

2017-09-14 14:50 人力资源管理 搜前途

从起点到终点,管理类培训不仅需要建设成体系,而且,在体系建立中要点点贯通。
不管企业大小如何,处于什么行业,对中国人力资源网HR而言,做培训体系都是必须工作。从培训培训与发展,再到学习与发展,培训被冠以不同名称,其中也反映出管理者对此项工作定位上的细微差别,如同从人事部人力资源人力资本部一样,其背后的含义是从做事上升到管理资源,乃至管理资本这个阶段。
与从别的公司聘请高技术人才相比,选择留住和培养内部人才的成本会低一些。建议公司可以在内部制定一个领导力发展计划,然后挑选那些具有高潜力的员工,让他们参加公司举办的为期多年的系列培养计划。培养计划内容涉及导师制,管理类培训,拓展性任务以及课外辅导等。目的是提高这些领导候选人的各方面的能力,并让他们对公司的发展有一个更广阔的前景。

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针对如何执行这个培养计划,我们有这些建议:

实行不同岗位的轮岗让领导候选人在公司的不同岗位进行轮岗,这样他们就有机会接触到公司的不同部门,并从中获得新技能。
挑战陌生的工作领域拓展性任务是以成长为导向的,具有一定的冒险性。其设计目的在于让领导候选人不使用他们以前的工作技能。这样即使培训计划失败了,他们从失败中吸取的教训也很有价值。因为他们不仅学会了新的技能,还增加了对自己的信心,也更加坚定了他们的承诺。


创建指导计划一般来说,企业资深员工都会和资历稍浅的员工搭配一起工作,或者有些计划需要在别的公司的相关人员指导下才能完成。因此,需要为这种工作关系制定明确的指导方针。当这两类人第一次一起配合工作时,就要确定他们沟通的机制——何时碰面,多久碰一次,在非碰面的时候如何交流沟通?在真正开始一起解决某个具体问题之前,双方应该互相了解,包括了解双方的工作作风,个性特点以及家庭背景等,从而建立起对彼此的信任,为以后的工作奠定基础。
确保领导候选人能够得到及时的反馈和辅导企业希望领导候选人的各方面能力能够得到提高,而不是越变越差,所以要确保他们在接受新任务时可以获得足够的支持。及时的评价可以帮助企业尽早掌握和解决可能出现的问题。推荐阅读:HR,你够不够独具慧眼?


多听取老员工的意见不要让那些经验丰富的老员工,在退休前还没有将他们以往的工作经验传授给新员工。所以需要制定由老员工帮助高潜质的未来领导成长的辅导计划。为了让老员工即使在退休后也可以继续为新员工提供帮助,可以和他们重新签劳动合同或是以兼职的形式。
允许领导候选人退出培养计划并非所有领导候选人都有成为优秀领导人的潜质。如果需要的话,可以再挑选一些领导候选人加入培养计划,必要的时候,也可以从公司外部寻找合适的人才来完成该计划。领导候选人的选拔应该是一个持续进行的过程,不需要所有新加入的候选人同一时间参与到培养计划,只需要让早期加入培养计划的领导候选人继续指导后加入的候选人。


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