绩效面谈环节,HR应怎么做呢?

2018-10-31 10:04 职场问答 搜前途

绩效面谈环节,HR应怎么做呢?和搜前途小编一起了解


第一,确定形式。


题主问到是主管进行还是HR进行,是一对一还是多对一。这类问题就是形式问题。我们从目的来看,绩效面谈是要下属理解上级评价的真实原因,了解上级意图和部门战略或策略导向,同时保持团队目标的一致性和对领导力提升的增值。因此,在我看来,绩效面谈的主要发起人,必定应该是上级主管。借助第三方HR来进行绩效面谈,相应的目的性一定会打折扣。然而回顾到“因地制宜”这个角度,当我们不能保证这个主管在管理和领导力上的基本能力,且这个管理者非常排斥绩效面谈这件事的时候,人力资源从业者站在专业第三方的角度,就要展开主动服务的行动了。


而对于一对一还是多对一的形式,在我看来,答案是绝对的——必须采用一对一的形式。从没见过哪个心理咨询师是叫着团队来跟客户面谈的。这种人数上的不平等,首先会给接受面谈的人员带来“权势压力”。在压力下,抵触心理会愈发强烈,从源头就遏制了效果的达成,绝对不推崇。


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第二,暖场


暖场的作用毋庸置疑,是要先打造平和的气氛。保证谈话在平静、公正的氛围内进行。


一般的暖场应该以关心和问候开场,以谈话安排的简介结束。


关心和问候,其实可以自然引出,比如:


——“冷不冷?我办公室空调不太好。”


——“最近忙坏了吧,经常看你走路都用小跑。”


——“你怎么起痘痘了?这个可不能挤,三角区很危险。”


诸如此类。


谈话安排的简介,要约定时间、约定主题、约定结果导向。这三个约定,必须有确定性,以避免话题过分延展或直接跑题。


比如可以这么说:


——“今天是例行绩效面谈,咱们主要是聊一下你上个季度的工作情况,最终对你的工作绩效评定达成一个有共识的结论。我们可能需要大概一个小时的时间。”


第三,引导自述


很多人的绩效面谈,喜欢“开门见山”。这种主动抛出话题的谈话方式,用在创造性的会议上,会有很好的效果,然而在面临冲突性环境的时候,就会显得“剑拔弩张”。应用在绩效面谈这种冲突性情境中,一个最好的技巧是,引导被面谈自己开口。


这里要注意的是,提问前要框定范围,避免被面谈人把话题延展,无法完成聚焦。


我们可以这么问:“我想先听听你自己对上季度工作的评价。咱们就不展开了,咱们这个绩效评估表的内容你也都比较清楚,就按照考核约定的内容来聊吧。”


第四,引导自我分析


被面谈人自我评价结束后,我们就可以大致评估出TA的自评和我们的评价之间的差距。这时候,就需要找到差距最大的几个角度,来启动对其自我评价的分析。


这里需要注意的是提问方式。我们可以采用反复追问、要求举例、细节量化等提问方式。


比如我们可以这么问:


——“你对你的执行力这一档,自评为满分,说明你很自信,那么你觉得哪些事可以体现出你完美的执行力?这件事最终的结果如何?咱们聊聊细节,你接收到指令的时候是什么时间,你什么时候开始行动的?得到反馈的时候是什么时间?你什么时候把反馈给到上级的?中间的时间空档用来做什么了?为什么觉得必须用这个空档做这件事?执行中间遇到了什么波折没有?你觉得这个波折的根本原因出在哪?你觉得这件事执行的如此顺利的根本原因是什么?你怎么看待这个执行结果?你是否觉得这个结果已经是最令人满意的结果了?你觉得如果有提升的可能,还能把结果做成什么样子?你有没有思索过,为什么这次没有达到这样完美的结果?”


引导式的自我分析提问,可以让被面谈人有主动思考的过程,在这种问答形式中,完成从第三方角度对自己的评估认知,方便对其最终认可第三方评估意见的导入。


第五,接纳、认可、阐述意见


心理学上对待冲击性环境,一般理解为对某人展现在对外界关系的“攻击性”处理中。而最妥善的处理人们“攻击性”的办法,是——接纳。


就像拳头打在拳头上,得到的回应是痛苦;拳头打在棉花上,得到的回应是宣泄一样。前一句讲的是以暴制暴得到的结果是“两败俱伤”;后一句比喻的是愤怒用健身的方式宣泄,得到的结果是“痛快淋漓”。


对付“攻击性”,最好的办法是用接纳的方式回收“攻击性”中的“坏”,把它们变成“好”来反馈给被面谈人。


没听懂?没关系,马上解释。


当完成了第四项“引导自我分析”之后,我们先要对被面谈人的分享表示“接纳”。然后在接纳的复述中,阐述我们自己的观点。接纳的时候,要使用“共情”能力,也就是站在对方的角度复述。而阐述自己观点的时候,要保持“自我反省”的态度。


比如,我们可以这么说:


“我觉得你分析的很棒,如果我是你,我可能都没有这么深刻的自我剖析力。我非常佩服你对自己认知的公正度,因为站在你的角度,你已经用了尽可能客观的描述来分析自己,并没有太过分的自我辩驳。做到这一点很不容易。棒棒哒!”


“我想,大概是我跟你们这样一对一沟通的时间太少了,我的培训能力也有问题,因此对于执行力这种比较务虚的指标,我没能让你们理解透我的标准。没关系,今天正好是个机会,我来谈谈我对这个模块标准的看法,咱们探讨一下,看看有没有达成共识的可能。”


“在你的描述中,我是不是可以这样认为,你理解的执行力是这样的……;而在我看来,如果我来执行这件事,我认为的标准是这样的……”


你们看,用这种先接纳然后再复述再阐述自己见解的过程,是不是就能非常稳当的接住对方的“攻击性”,进而把“坏”转化成“好”呢?


第六,形成共识


接纳和阐述之后,到了最重要的环节,形成共识。


这是一个心灵辩论的过程,谁能说服谁,在这个环节中就可成定论。管理者们不要迷信自己的“执念”,总以用自己的判断说服对方为傲。在绩效面谈这个过程中,有时候成长的不应该仅仅是下属。这个过程是我们打开眼界,探听声音,提升自己的过程。避免“首因效应”,在真实案例中学会成长,客观认知自己的“偏见”,是管理者成熟的重要路径。


第七,提供方法


达成共识之后,员工可能认可了管理层的评价,但这并没有结束。我知道我自己的不足了,但是我的上级领导,如果你能告诉我怎么弥补这个不足,怎么让我在知耻而后勇中成长,你才是真正起到管理作用的令人敬佩的领导。


因此,达成共识之后,指导和引路,是非常重要的一个结束环节,绝不能缺失,绝不!





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