管理提升中不可忽视的一线信息与赋能

2018-11-16 10:35 人力资源管理 搜前途

     今天上班骑了一辆公共自行车,在实际骑行中发现自己以往在陪同孩子骑车时其实是犯了两个经验主义的错误,下面和搜前途小编一起了解:


     1、座位高度只有骑行人最知道适合的位置。一直认为孩子个子还小,应该骑座位没有抬高的车子更合适,因此总指导她去取这样的车,但是孩子却不以为然,经常要把座垫多抬高一些。今天自己用经验去取车骑行,果然发现,没有抬高座垫时,腿的长度根本伸不直,因此骑得又费力又费时。


     2、车子舒适度必须感受后才知晓。公共自行车和我平常骑行车辆不一样,用的是实心硬轮胎,从外表看都差不多,所以我自认也没多大差别。和孩子骑行时,走到不平的路面,她经常抱怨,车子把我屁股都颠麻了,我总会笑她太骄气。今天自己实际骑过一条凹凸不平的马路时,一路颠颇果然无法忍受。


      由此想到,我们无论是在指导下属,还是制定政策时,其实经常也会犯这种自以为是的错误,因此也造成我们无解的困扰,为什么出点明明是好的,下面的员工就是不听、不动、不愿。本质原因可能是,我们根本就不知道一线究竟在发生些什么。


      管理上有一种说法叫走动式管理management by wandering around,简称MBWA。其实就是在强调管理者要多走近员工,真正了解员工的所思、所想。


如果从管理层级上来分,大部分公司都有高层、中层和基层三层管理人员。对于不同层级的管理者要接近一线的体验其难度与要求肯定是不同的,这既是由于其所处的位置决定的,也是根据其所需要担负的职责确定的。


     一般来说,基层管理者与员工朝夕相处,对员工指导最大,也是对员工影响度最大的一级管理人员。因此在管理学界有一个非常著名的盖洛普路径,企业希望获得利润以保永续经营,而利润的提高来源于好的客户体验与有效的商业运营,运营、服务的好坏有赖于人在其中效用的发挥,而人效用发挥则依赖于他所感受到的直线管理人员对其的支持与帮助。因此一线管理人员是最需要感受一线员工的实际需要,并能为其解决问题的人。


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      按道理而言,直线经理人员应该是最了解一线员工工作情况的,但是正如就算我天天骑车,如果骑的车型不同,依然不能完全了解骑车的真实体验。直线经理人员由于有自己所要负责的职责,而一线人员工作环境与任务则在不断变化,在很多时候也不能完全体会他们的工作困惑点。因此要做好一线的指导,一方面要注重倾听员工的真实声音,不能用自己的主观经验去判断对错,另一方面面对员工反复提及的问题,要自己亲身去实践,发现其中隐含的普遍问题或规律。


      对于中层、高层管理者来说,要完全掌握一线情况,通过实践,机会就非常有限了,同时由于他们所管辖的范围更加宽广,每一方面都去体验也不现实。如何把一线真实的声音传递到上层去,如何让听见炮火的人指挥战役,这个时候其实就要跳脱出人这个层面,而是需要在组织层面通过机制的设计来予以保障。


在现实管理中我们主要有两种方法,一种是传统的管理层面的方法,建立沟通机制;另外一种则是新型的组织设计的方法,建立网状、倒金字塔型的组织架构。


       首先来说说沟通机制。沟通的目的是要双方通过交流达成一致,因此不是单向的上传下达,也不是极端的以下犯上,而是在公司内部建立起固定、畅通而多样化的沟通渠道。一般来说,每一个公司至少要有五种不同的沟通渠道,以满足不同人群、不同频度、不同方式的需要。这样员工无论有任何情况,至少他知道他可以往哪里去述说,而不是要不然只能闷在心理,要不然干脆群起而攻之。


   对于五种以上的渠道,简单列一个表格,大家可以参考选择优化:


沟通渠道设计表

序号

沟通渠道

方式

频度

目的

1

会议

员工大会

一季度一次

及时宣导公司的价值观、政策

2

经营分析会

一月一次

在一定层级交流经营问题与管理问题

3

活动

以兴趣为单位的非正式团体活动

一月1-2次

跨部门实现交流、融合

4

以部门为单位的团队建设活动

一季度一次

改善员工状态,加强内部交流

5

生日会

一月一次

对员工实施定期关怀

6

座谈

不同群体的座谈交流会

定期

正式的分主题搜集意见

7

高管开放日

一月1-2次

建立跨层级沟通机会

8

意见搜集

邮箱、电话、意见箱或公众号等固定的意见反馈通道

随时

随时获取员工的创想建议或不同意见

9

宣传墙

公告栏

随时

随时把需要公开的信息向员工传导

10

文化宣传墙

随时

及时挖掘员工中的闪光点并作为文化标杆


  丰富的渠道,其实是让信息在不同层面不同部门间能有互相流通的机会,这样既能让真实的声音得到显现,也能够通过内部交融打破部门墙的阻碍造成的信息闭塞与公司机能下降。


其次再看看组织设计,没有统一唯一最优之解,但有几大趋势非常明显。


一是让组织尽力接近客户,达到客户的路径最短。例如华为所做的流程再造(IDP)核心就是每一个流程以终为始,从客户需求出发往前倒推,需要哪些职责的岗位参与,形成一个高效的项目团队快速服务客户。再如海尔很早就提出的倒金字塔式结构,所有的层级部门都是为前端服务,同时尽力削减中层的数量,减少基层到高层的层级阻碍。


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二是通过专业平台为一线组织充分赋能,快速满足客户需求。在当前的时代,客户需求有一个核心的转变,从主要关注“品质”这个恒长点,变成了关注“及时满足”这个瞬时点。商品的极大丰富,让人们不再担心一个物品是不是失去就再难拥有,相反是选择太多反而谁抓住我的痛点,我就先拥有谁,至于这个点满足后,它还适不适用,那先满足再说。如果打个不恰当地类比,有点类似娱乐粉丝,现在让我觉得帅、觉得好笑就行,下一刻兴趣转换了,再换一个。所以组织必须让一线的团队能够快速变化,有多样化的能力与决策权适应客户需要,而这个背后则又需要有一个专业的信息处理、数据分析、服务支持平台为前端赋能。例如我们看到的韩都衣舍,在其上千个三人团队背后,我们不能忽略它还有一个两千多人的中台赋能平台,有了专业的中台与先进的信息系统,才实现了前端的快捷、灵活。


三是拆分独立自主的微小经营体。无论是阿米巴、还是海尔的自主经营体,在责权利方面都是为一线业务单元赋予更加独立的权限,让一线部门自主决策、享受自我经营成果,同时为自我的经营业绩负责。从为公司干转为为公司和自己同时干。


通过优化管理流程、强化中台支持、扩展一线权限,让组织能面对市场环境变化快速反应、及时满足,既能优化客户体验,也能为组织扩展一线信息的反馈、处理能力。


最后回到文章主题,“盲人摸象”看似是一个无知的童话,但我们往往受制于自身认知模式、角色定位等因素,会用片面的角度去看待未知的事物。而我们现在所处的社会,不确定性、多变性、流动性都要求我们更加全面、快速地获取一线信息,也即客户的信息,并恰当、有效地予以支持、反馈,这既包括直线经理对一线员工的帮助支持,更包括组织层面对一线员工的关怀、倾听与赋能。VUCA时代,多一些前线声音,才能多一些有效管理与运营。


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作者:周敬文

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