用“内部调研”方式进行招聘需求分析

2018-11-16 10:41 人力资源管理 搜前途

招聘需求分析,是摆在每个招聘人员案头的一件“要务”。但是,却鲜有人认真对待它。原因无二——太费时费力,也很难有明确的标准来执行,下面和搜前途小编一起了解


很难,不代表没有。今天,我就来送大家一个思路。那就是——“以企业内部调研为前提分析需求岗位胜任素质模型”。


招聘需求分析的目的,其实就是为了确认需求岗位的胜任素质模型。用企业内部调研的形式,往往是最直接有效的办法。这种办法的操作,一般来说,需要分为四个步骤来进行。


1、设定标杆


2、设定维度


3、设定工具


4、设定情景


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让我们逐个来解释:


第一,设定标杆:


顾名思义,就是在团队中找到最优配比人员,也就是找到团队业绩的top人选,把这些人选设定成标杆进行研究。


有人问了,要是我们团队里面没有这样的标杆人物怎么办?这个也简单,我有三个建议:


多样本调研;

360度分析;

虚拟标杆设定。

没有最优秀的那个标杆人物,总有某些人的优势值得总结吧?没有100分的,总有80分的或60分的标杆可以找寻吧?60分的标杆缺失什么,360度分析一下,我们就在标杆设定中补足什么总可以吧?甚至连60分的都没有,就是一个纯新增岗位,我们虚拟一个标杆,总可以吧?


第二,设定维度:


为什么要设定维度?这是胜任素质模型的一个非常核心的部分。因为无边际的模型不具备任何指导意义。


我见过很多企业的hr,一听说要做内部岗位的胜任素质模型,都是满头大汗。为什么?那是因为专业的hr都明白,要想把一个完整的胜任素质模型做好,所涉及的面太广了,这将是一个非常庞大的系统工程,等于把每个岗位冰山模型再造一遍,工作量巨大。并且真的费心费力搞过一轮之后,发现公司组织架构调整了,得,之前的努力全部成了无用功。


所以,在我看来,为了招聘需求而设定的胜任素质模型,一定要在范围区间这个度上进行把控。一个胜任素质模型需要考虑的维度,建议不要超过四个。做到精准定位,聚焦核心。


第三,设定工具:


也就是说在调研过程中,明确使用什么样的工具,用什么样的方式进行评测、其核心步骤有哪些、最终统计方式是用归纳法还是演绎法等等。


我们熟知的工具一般有:绩效行为分析、问卷调查、面谈反馈、小组讨论、大数据分析等等。不同的工具应用不同的岗位,不同的情境,这都应该提前设计。


第四,设定情景:


我们需要在调研是针对空间维度和时间维度两个不同的维度,进行调研情境设定。


空间维度包括——上下级设定、平行沟通环节、内外部沟通协调的权重、组织核心程度、流程中的位置。


时间维度包括——岗位发展规律,可以按照当下、未来趋势和风险三个维度分析。在不同时间设定中的不同素质演变曲线,并针对岗位标杆、维度框架的要求做延展考虑。


概念太枯燥,我们用一个案例来分析一下,直观理解一下吧:


就拿我现在的企业来说——教育培训行业,销售人员密集型企业,拥有大型的呼叫和电话邀约中心。这时候如果企业需要招聘一名营销总监。怎么进行基于胜任素质模型的企业内部调研呢?


首先我们来找标杆。


高层岗位的标杆不好找,原来的营销总监也是因为企业对其表现不满意,才要招聘替补人选的。这时候我们可以使用360度分析方式,来分析原来的营销总监的主要优劣势。


我们发现原来的营销总监,他是个业务能手,管理智障。公司准备淘汰他的主要原因也是基于此。决策层对他的打分只有60分,缺失的40分都来自于内部管理的混乱。这个时候我们的标杆就可以以这个营销总监的基础业绩能力加标准化管理能力的虚拟标杆进行建立了。


第二我们来设定一下维度:


我习惯设定三个维度——“职业能力、职业意识和职业品德”。


我们在虚拟标杆的指引下,很容易就能够把这三个维度的达标量化标准制定出来。


比如职业能力是能够管理至少100人的营销团队,平均月业绩营业额产出不低于500万;又比如比如战略意识强,可以站在决策层角度思考问题,知道分级管理的方式。再比如对营销职业的职业操守有着严格的个人原则和底线设定等等。


第三我们来设定工具:


调研职业能力维度,我们需要进行往期绩效数据分析——(从入职到业绩稳定增长的时效和业绩增长期限,淡旺季影响来分析);以及员工个人访谈(访谈内容可以围绕——绩效行为啦,用何种工作量或话术行为达成啦,这些行为多少来自自发、多少来自培训啦,个人能力的侧重点是否对这些行为有影响啦等等);


调研职业意识我们可以使用小组讨论形式的面谈(参与人可以是:员工、员工上级和关联流程部门对接人等);


调研职业道德,我习惯使用测评和面谈。可以根据级别和具体内容,选择不同的测评工具和面试问题。


最后我们设定情景:


空间维度上:我们可以很容易的确立这个岗位的上下级汇报关系和平行沟通岗位、内外部沟通协调的权重以及其在流程中的位置。而空间维度中的岗位核心度考量就更容易了——这是个核心岗位,出于营销部门最核心位置,毋庸置疑。


时间维度上。我们经过沟通得知,当下的情况下需要候选人达成的是基础业绩的保底,未来期望他达成的是总人力增长不超过25%,但总业绩增长不低于60%的业绩状况,并且达到团队离职率降低5个百分点,单人人均产出提高20%的团队管理目标。中间的团队调整风险和空降带来的团队动荡要在可控范围内等。


这样一来,就有了较为清晰体验了吧?


这就是使用四个内部调研的维度,直观的得出一副胜任素质模型的操作思路。在营销管理工作中,大家习惯把这样的行为称之为用户画像。


招聘小伙伴们,如果我们具备这样“用户画像”梳理能力,招聘这件事,做起来就得心应手了。


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作者:蒙面令狐冲

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