为什么绩效管理成为企业管理的难题?

2018-12-02 19:22 职场问答 搜前途

绩效管理很多公司在实施过程中从满怀希望到变成鸡肋,在这之中到底存在怎样的问题呢,下来搜前途就跟小伙伴们探讨一下吧


一、绩效管理的目标定位不清晰:

1、节省成本、处罚员工:很多企业引入绩效管理,其实不是为了激励员工提升工作业绩,更多的成分是处罚员工,当员工没有完成工作目标时的一种处罚制度。如果是这种定位,那么绩效管理在公司很难起到正向积极的作用,公司上下对于绩效管理基本上是持有否定的态度,各部门对于绩效管理更是比较反感,觉得激励作用不明显,处罚作用比较突出,从而会影响到员工工作积极性,被动工作的情况会大于主动工作的情况。


2、管理员工个人绩效、而非部门绩效、组织绩效:有些公司绩效管理做的比较奇葩,奇葩的地方就在于因为组织目标的不明确,导致部门目标的不清晰,最后只能让最小考核单位个人根据自己的想法理出来一套个人目标。可想而知这个个人目标的存在的意义是什么,最终完成目标后的与企业本身的绩效又有什么样关联呢?


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 二、绩效管理各部门职责划分不清晰:

1、绩效管理中人力资源部起到了顶层设计、组织实施、汇总分析、绩效结果的应用及绩效体系及流程回顾改进的核心作用。


2、企业中各个业务部门负责对于绩效考核中各部门的指标设计,考核周期内对于部门内部人员的工作计划的设定、检查、监督、考核、面谈、改进等。

人力资源部门与业务部门就绩效管理中的角色定位及其分工本来是相当明确的,但是实际情况是在很多企业中从boss到各业务部门的负责人都认为绩效管理本身就是人力资源部门的事情,他们是在配合人力资源部门完成绩效考核工作。而实际上绩效考核对于部门负责人来说是一种不可或缺的管理工具,换个角度想想,如果没有绩效考核,部门员工为什么要工作完成没完成,工作业绩结果的好坏都不用评价,整个部门的业绩是一种怎么样的混乱状态,同时作为部门的管理者又能有什么样更好的工具来管理员工呢?


三、绩效考核模式设计单一化、一刀切:

研发体系适合半年度、年度考核,按照项目里程碑节点去考核;生产体系适合按照月度考核,按照月度工作量、质量、工时等考核;管理体系适合按照季度去考核;不同的体系考核的周期考核的模式都可以设置成不一样的,根据业务部门的特点设置考核模式,而非一刀切,实行月度考核的全公司上下无论那些部门都是月度考核。这样做有些不适合月度考核的部门,最后做成月度考核也就是流于形式。


四、管理者不善于平衡工作计划

1、这一个点的平衡有两层意思,首先是指员工列的工作计划是否能够支持部门计划。


2、另外,就是部门之前工作量的平衡,部门内部工作量平衡有助于对部门内部绩效考核公平性的平衡,不至于导致忙的人忙死,闲的人闲死,最后闲死得人绩效考核成绩还高,要是这样长此以往忙死的人就要流失掉了。


以上四点问题,规模越小的公司越容易改,规模越大的公司绩效改革要有壮士断腕的精神才有可能改掉一些绩效通病。


以此搜前途建议企业在创立之初就要有清晰的绩效管理概念,否则当企业由小做大的时候,企业中部分人员已经开始从排头兵蜕变成伤员的时候在改革成效很难确定了。


现在我也看到有些大企业在高薪挖人力资源总监,企图通过一个特别有能力的HRD解决企业的病态管理问题,实际上的效果往往事与愿违,原因就是小老鼠已经被你养成大老鼠了,你在想要改变,不是靠一个或者两个空降兵能够实现的。


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