招聘组织的管理者为什么经常会陷入一些困境?

2018-12-08 13:12 人力资源管理 搜前途

招聘组织的管理者,经常会陷入一些困境,和搜前途一起了解。:


人力编制和预算难明确;


招聘需求审核标准难确定;


招聘进度效率控制;


胜任素质模型难建立……


而要想有针对性的解决这个问题,在我看来,唯一的办法就是把招聘组织目标同企业战略挂钩。但事实却是,很多企业的战略,在员工眼里,就是挂在墙上的口号。虚无缥缈,捕捉不到。抓不住摸不着的战略,怎么同组织目标相结合,尤其是同招聘组织目标相结合呢?


今天我们就来研究一下这个问题。


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1、企业战略目标VS招聘组织目标(企业战略目标)


明确企业战略同组织目标相结合前,先要解决的一个问题是,确定企业战略目标。


有人说了,企业战略目标还需要确定吗?决策层不是早就明确了吗?比如今年整体营收达到6个亿;又比如今年城市覆盖新增30个;或者今年纯利率增长10%等等。这些目标是已经既定的,还需要我们确立什么呢?


别急,我这里讲的企业战略目标的确立,并不是需要我们来修订细节调整数额。我这里讲的企业战略目标的确立,是说组织管理者要“读懂”决策层的战略目标。


怎么“读懂”这个战略目标呢?我们势必还是要用企业战略目标的要素分解来分析一下。


在我看来,战略目标至少包括六个要素。


第一,方向。


第二,总量。


第三,政策。


第四,限制。


第五,步骤计划分解。


第六,衡量标准。


方向,是企业战略目标中的指导成分。这一要素是战略目标中最核心的要素,没有之一。举个例子,如果企业今年的战略方向是扩张,那么主要的目标指向一定需要前期成本投入,对纯利率的考虑就会降低权重。如果企业今年的战略方向是精修内功,那么对其业务规模扩张的考虑就会降低权重。如果企业今年的战略方向是弃卒保车,那么其对薄弱业务模块和人员团队的缩编就是主要目标,成本利润率将成为最大权重的考量方向,其对品牌影响力的考虑就会降低权重。


总量,就是企业战略目标的实际标的,也就是战略口号中那个要冲击的数量。6个亿、30个城市、10%纯利增长率等等。


政策,是企业为实现战略目标,所能给予的政策流程方面的支持。这一点,是确立组织目标制定的核心要素。


限制,就是红线。为达目标不择手段肯定不是企业文化要看到的结果。什么样的红线不可触碰,是在明确了政策之后,势必要设定的警示功能。


步骤计划分解,就是在总量的基础上,根据不同市场现状,设定不同时效或不同业务模块的达成进度步骤。比如总量之下的半年度指标、各季度指标或月度指标等。又比如总量之下的各产品营收指标等。


最后一个因素是衡量标准。要求达到营收6个亿,这6个亿的标准怎么确定?主营业务收入占比多少?代收代付业务占比多少?衍生业务占比多少?如果一个企业的主营业务明明是幼儿培训,但是年度培训费用收入居然还抵不过其为提高幼儿兴趣开展的玩具零售的营业收入。这就使得目标同方向的导向不明了。这个时候,为明确战略方向,势必要采取对目标权重和目标激励维度设定的措施了。



2、企业战略目标VS招聘组织目标(招聘组织目标)


说完了企业战略目标,我们来看招聘组织目标。


我们一直说,招聘组织目标要同企业战略目标结合,其实说的就是企业战略目标的第一级分解。


做好招聘组织的目标设定,首要因素就是读懂企业战略目标。


很多人以为,招聘组织的目标,必然是来自需求指标。无论是年度需求指标也好,部门需求指标也好,一般是以被动接受为主。就算是跟战略指标相结合,也不过是明确年度任务量而已。


其实,这个看法是片面的。


为什么要招聘组织管理者首先读懂企业战略目标?目的不单单是明确我们的招聘总指标,更重要的是能够让你“少走弯路”。有道是站得高看得远。


我记得在我儿子很小的时候,我发现了他对一项事物的细致观察。他很喜欢车,走在路上也喜欢观察路上的车辆。有一次,他告诉我:“妈妈,我发现了一个秘密。”我问他,发现了什么秘密呀?他说:“我发现那种很长很长的货车,他们右转弯时,司机会先往左边打方向盘,让车头向左偏一点之后,再往右转。”我说你是怎么发现的啊?他说:“我每次看到他们向左打方向盘的时候,都以为是准备左转,可以最后却是右转了。”


这件事让我记忆犹新,不是因为我儿子的观察,而是因为这个动作让我明白了一件事。当我们只关注到事情的“当下”时,会让我们的判断产生误差。如果我们往误差的错误方向持续前进,会导致事后掉头的困难增加。当方向搞错了的时候,走得越远,错的也就越远。


举个例子。如果一个企业的年度经营战略是砍掉不盈利的某个业务模块。但是因为这个业务模块还有一些已经形成的订单,需要4-5个月的时间消化完毕。这时候,这条业务生产线上员工,为保证正常的订单运营,仍需要常态化招聘。如果你是招聘组织的负责人,你会怎么处理?


当你的招聘组织目标没有同企业战略相结合的时候,你得到的是一个个岗位需求申请。你会用你的惯有逻辑,根据这样的岗位需求核定招聘渠道预算,购买招聘渠道。这时候就会造成这样一个结果。人招聘到了,尾单处理完了,项目解散了,你手头上留下了一批员工待处理。这哪里是一批员工啊!这是一批劳动仲裁风险炸弹。你可能临时想到,可以把这些员工抽调到其他生产线中,但发现,培训期要重新开始。同时,为其他生产线招聘新员工的渠道费用已经付掉了,造成了二次成本浪费。被调整的员工,还怨声载道,生产力明显下降。


而如果你早早读懂了企业战略目标,这些问题都可以在前期得到规避。淘汰生产线的员工仍旧正常招聘,但是在培训期就导入调整计划通告和双岗培训计划。让员工有提前的预期。同时,根据淘汰生产线员工规模和其他生产线员工需求,根据时间阶段设置招聘预算费用,做好调岗衔接。用无缝连接的形式,妥善完成整体调整的导入。一方面节省了成本、控制了风险;一方面又稳定了员工情绪,促进了生产率的提升。从而进一步避免了人力资源部门一直做“背锅侠”的厄运。


作者:孙莹

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